Wie agiles Arbeiten in der DZ BANK Gruppe funktioniert.

22. Juli 2019 Perspektive, Zukunft, Stabilität

Die Digitalisierung verändert unsere Arbeitswelt radikal. Neue Entwicklungen müssen immer schneller aufgegriffen werden, Innovations- und Produktzyklen werden immer kürzer. Die Unternehmen der DZ BANK Gruppe stellen sich dieser Herausforderung. Agiles Arbeiten ist in diesem Zusammenhang ein vielgehörtes Stichwort. Worum geht es dabei überhaupt? Und funktioniert das in einem Finanzunternehmen? WIR haben unsere Experten in der DZ BANK Gruppe befragt.

„Der Clou beim Einsatz agiler Arbeitsweisen ist, dass der Kunde schon sehr frühzeitig und schnell Ergebnisse bzw. funktionsfähige Produkte sehen und gegebenenfalls schon Änderungswünsche formulieren kann, die dann ebenfalls zeitnah umgesetzt werden“, erklärt Holger Peh, IT-Projektmanager der DZ BANK, den essenziellen Unterschied zwischen agilen und klassisch organisierten Projekten. Bei Letzteren werde ein funktionsfähiges Produkt erst ganz am Ende eines langen und womöglich kostenintensiven Entwicklungsprozesses ausgeliefert. Und das hat unter Umständen fatale Konsequenzen, denn: „Erst ganz zum Schluss stellt sich dann nämlich heraus, ob man im Projekt wirklich das Ergebnis erzielt hat, das der Kunde sich wünscht bzw. gewünscht hatte,“ erklärt Holger Peh.

Agilität ist eine echte Herausforderung

„Die nächsten Ziele leiten sich beim agilen Arbeiten also immer erst unmittelbar aus den vorangegangenen Arbeitszyklen ab“, betont Dr. Martin Evers, Leiter Innovation und Digitalisierung und CDO bei der DZ PRIVATBANK. In dieser Ergebnisoffenheit liegt zugleich auch eine der größten Herausforderungen für Finanzunternehmen wie der DZ BANK, weiß Holger Peh: „Wir unterliegen starken regulatorischen Anforderungen, die ein gewisses Maß an standardisierter Dokumentation und Ergebnistypen erfordern und damit grundsätzlich eher zum klassischen Projektmanagement nach Wasserfall-Ansatz passen.“ Aber man habe sich da bereits behelfen können: „Wir haben gewisse Dokumente wie z.B. Fachkonzepte, die in der agilen Welt nicht vorkommen, parallel zur eigentlichen Umsetzung erstellt und nicht bereits vor Umsetzungsbeginn.“ Das genüge den Auflagen und ermögliche ein weitestgehend agiles Arbeiten, so der Projektmanager der DZ BANK.

Agilität funktioniert pur - oder im richtigen Mix

Neben aufsichtsrechtlichen Anforderungen gibt es weitere Herausforderungen, die Dominique Zilch, Projektleiter bei Union Investment, aber lösen konnte. Aufgrund noch fehlender Anforderungen bei der Migration und Weiterentwicklung hochkomplexer Wissensplattformen, beschloss sein Team zu Beginn des Projekts, sich die Rosinen aus der klassischen und der agilen Welt zu picken: „Wir brauchten mehr Flexibilität im Entwicklungsprozess als im klassischen Projektmanagement vorgesehen ist.“ Deshalb habe man sich der Bandbreite agiler Methoden bedient. „Damit wir im laufenden Entwicklungsprozess aber nicht das konkrete Projektziel aus den Augen verlieren, haben wir den Methodenmix gewählt“, berichtet der Projektleiter*.

Bei der VR Smart Finanz hat man das Rosinenpicken zur Methode gemacht, wie Personalentwicklerin Yvonne Brenner erklärt: „Um die Grenzen und Möglichkeiten der agilen Projektbearbeitung in unserem Unternehmen besser zu verstehen, haben wir den „agilen Methodenkoffer“ entwickelt. Mit diesem Koffer erfahren die Mitarbeiter anschaulich und praxisbezogen, wie sie agile Projektbearbeitung in ihrer täglichen Arbeit einsetzen können.“ Im sogenannten Koffer gibt es auch eine Liste, wann welche Methodik, klassisch oder agil, besser geeignet ist.

Agilität braucht Learnings

Für Dr. Martin Evers ist ein gemeinsames Zielbild Grundvoraussetzung für erfolgreiches agiles Arbeiten: „Wenn nicht alle Beteiligten wissen, was Absicht und Regeln sind, sorgen Missverständnisse und fehlender Fokus unweigerlich für Spannungen und den unweigerlichen Rückfall ins Meilenstein-Tracking,“ warnt der CDO der DZ PRIVATBANK. Das zeigt, dass agiles Arbeiten sich nicht nur ungewohnt anfühlt, sondern auch schnell anstrengend werden kann.

Agilität will also gelernt sein. Für Holger Peh ist das InnovationLAB der DZ BANK eine wertvolle „Lernstätte“ für agiles Arbeiten geworden: „Da werden im Labormodus aus innovativen Ideen in kurzer Zeit Prototypen entwickelt, die nach drei Monaten dem Vorstand präsentiert werden.“ Labormodus bedeute, dass Mitarbeiter für diese Zeit von ihrer eigentlichen Tätigkeit freigestellt und in das Innovationslabor entsendet werden. „Sie sollen agiles Arbeiten am eigenen Leib erfahren und sich dafür begeistern“, berichtet der IT-Projektmanager.

Agilität beginnt in den Köpfen

Apropos Lernen. Union Investment bietet, wie andere Unternehmen der DZ BANK Gruppe auch, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zahlreiche Schulungen und Informationsveranstaltungen zum Thema Agilität an. Außerdem sollen hier ab 2020 zehn geschulte Coaches die Projektleiter und -mitarbeiter unterstützen, agiler zu arbeiten. „Auch in unsere Führungskräfte-Entwicklung hat das Thema Einzug erhalten“, erklärt Personalerin Daniela Czybik. Es gehe dabei vor allem um das Erkennen von Agilitätstreibern im Umfeld der Führungskräfte selbst und wie sie die sich daraus ergebenden neuen Anforderungen verstehen und meistern können.

Für Holger Peh ist das der richtige Ansatz: „Agilität kann nur dann gut funktionieren, wenn sich das Unternehmen auf einen Change in der Führung, der Organisationsstruktur und vor allen Dingen in der Unternehmenskultur einstelle“.

Alte Denk- und Verhaltensweisen aufzubrechen und zu ändern ist auch für Yvonne Brenner Grundvoraussetzung für die Durchsetzung der neuen Arbeitsmethode im Unternehmen: „Agilität ist eben nicht bloße Technik. Wir müssen alles daransetzen, unsere Kultur weiterzuentwickeln und neue Formen der Führung und Zusammenarbeit zu etablieren.“

Fazit: Agilität ist nicht nur Technik

Die Erkenntnisse unserer Experten zeigen: Trotz aller Herausforderungen ist agiles Arbeiten in der DZ BANK Gruppe essenziell für erfolgreiche Projektentwicklung geworden. Und es darf weiter experimentiert werden. Holger Peh motiviert: „Haben Sie Geduld und Durchhaltevermögen! Insbesondere in großen Unternehmen mit bislang hierarchischen Strukturen erfordert die Einführung von Agilität viel Zeit.“